La rémunération est toujours un copieux chapitre des discussions préalables à un recrutement. Mais parmi les éléments qui déclenchent le « oui » du candidat, la promesse d’un projet qui fait sens fait des bonds. Ce n’est plus seulement le périmètre du poste qui déclenche l’intérêt, mais tout l’écosystème qui l’entoure. Une vision de l’entreprise dans laquelle on se reconnaît, des interactions propices à la performance collective ou encore une qualité de vie au travail qui permet de se projeter à long terme… Tout ne se valorise pas en monnaie sonnante et trébuchante. Pour donner envie à de nouveaux talents de vous rejoindre, tout en conservant les faveurs de vos équipes en place, innovation et cohérence sont de rigueur en matière de rémunération.
Dans ce contexte, c’est le package salarial qui doit s’aligner sur les perspectives d’épanouissement au travail. Et non l’inverse. La nature et la temporalité des parts variables de la rémunération sont à moduler pour susciter un engagement sur le long terme. Baser le bonus sur les seuls résultats financiers s’avère caduque. L’espoir d’un gain dans un lointain futur est trop déconnecté du travail accompli au quotidien. C’est une palette de variables habilement configurée qui ouvre la voie à un compagnonnage collaborateur/entreprise qui s’inscrit dans la durée et d’une bonne marque employeur.
Pour commencer, c’est bien de performance individuelle dont il est question dans ce premier volet. Des indicateurs opérationnels propres à l’activité de chacun sont à élaborer. Ils ne se réduisent pas aux chiffres de vente réalisés par les commerciaux. Ils doivent se baser sur des réalisations concrètes mesurables et objectivables. Des ajustements plusieurs fois par an favorisent une mobilisation durable par le collaborateur de l’ensemble de ses ressources. Le principe d’objectifs à atteindre est à pondérer au regard d’autres projets menés, imprévus car imprévisibles. Ce variable intelligemment dosé matérialise un investissement fort des deux parties dans la relation de travail.
Un accord d’intéressement semestriel calqué sur une contribution collective à l’activité fédère les énergies. Il prévient d’une concurrence accrue entre les membres d’une équipe en éloignant l’idée qu’il va falloir se battre pour obtenir la plus grosse part d’un même gâteau à se partager. Là encore, les résultats chiffrés sont à observer, mais pas seulement. S’ils le sont, ils ne doivent pas se réduire à la mesure d’un volume d’affaires réalisé. Une analyse fine des réalisations à succès ou encore des gains d’efficacité obtenus est de mise. Penser ainsi la part variable collectivement et non plus seulement individuellement ancre l’entreprise dans son rôle sociétal. On y est plus fort ensemble que tout seul. C’est en rapprochant l’intéressement au plus près de l’activité de chaque équipe, qu’il fait sens et se distingue bien de la participation, elle, obligatoire.
Le dispositif obligatoire de participation des salariés aux résultats de l’entreprise* est telle une récompense cette fois à l’échelle de l’entreprise tout entière. Son objectif déjà ancien, puisqu’initié par le général de Gaulle, est la conciliation du capital et du travail, autrement dit, le partage du profit. Recueillir les fruits de la performance économique de la société est propice à déclencher la fierté d’en faire partie. Cependant si la participation n’est pas complétée par des échelons de reconnaissance de l’effort au plus près l’activité menée, ce levier n’est pas, à lui seul, déclencheur d’engagement. C’est par contre un vecteur qui valorise la marque employeur. Cet argument vient s’inscrire en faux d’une éventuelle tentation d’optimisation fiscale. Un calcul comptable à court terme peut en effet s’avérer pénalisant pour attirer les talents dont l’entreprise a besoin. Ce mode de redistribution équitable peut toutefois générer des frustrations quand les équipes ont fourni le même effort d’une année sur l’autre, mais que la participation est amenée à baisser pour des raisons purement financières.